Logistica KPI: metodo per governare la logistica in PMI

Negli ultimi anni la logistica è passata dall’essere una funzione “di supporto” a uno dei punti più delicati dell’equilibrio aziendale. Aumenti dei costi, instabilità delle forniture, aspettative più alte da parte dei clienti e margini sempre più compressi hanno reso evidente una verità spesso sottovalutata: senza controllo dei processi logistici, le PMI faticano a governare il proprio business. Non si tratta solo di muovere merci, ma di prendere decisioni quotidiane che impattano servizio, liquidità e affidabilità complessiva.

In questo contesto, parlare di logistica KPI significa affrontare il tema del controllo in modo concreto. Molte imprese dichiarano di “misurare”, ma poche sanno davvero interpretare ciò che misurano. I dati ci sono, i report anche, ma manca una lettura strutturata che colleghi gli indicatori alle scelte operative e organizzative. Il risultato è frequente: numeri che descrivono il passato, senza guidare il miglioramento futuro.

I KPI della logistica, se ben definiti, non servono a compilare cruscotti più belli, ma a rendere visibili le cause dei problemi. Ritardi, errori, inefficienze di magazzino o costi di trasporto fuori controllo raramente sono eventi isolati: sono segnali di processi non allineati, ruoli poco chiari o sistemi informativi che non dialogano tra loro. È qui che la logistica KPI diventa uno strumento di governo, non di semplice monitoraggio.

Per una PMI italiana – manifatturiera, di servizi o B2B – il vero beneficio non sta nell’adottare “tutti” gli indicatori possibili, ma nel scegliere quelli che incidono davvero sull’equilibrio aziendale. KPI ben impostati permettono di migliorare l’efficienza operativa, proteggere la redditività e rafforzare il controllo gestionale, evitando interventi reattivi e tardivi.

Questo articolo affronta il tema dei KPI di logistica con un taglio consulenziale, orientato ai processi e alla realtà delle PMI. Non un elenco teorico di indicatori, ma un percorso per comprendere quali misurazioni hanno senso, come leggerle e soprattutto come usarle per prendere decisioni organizzative più consapevoli. Da qui in avanti, entreremo nel merito di cosa misurare e perché.

1. Contesto e problema: perché i KPI logistici nelle PMI spesso non funzionano

Nelle PMI italiane la logistica è spesso gestita con l’obiettivo implicito di “far funzionare le cose”, più che di governarle. La priorità è consegnare, evitare blocchi, contenere i costi nel breve periodo. In questo scenario, i KPI di logistica nella PMI vengono introdotti come strumenti di controllo a posteriori, raramente come leve decisive per orientare i comportamenti organizzativi. Il risultato è un sistema di indicatori che fotografa ciò che è successo, ma che incide poco sulle decisioni future.

Il problema non è la mancanza di dati, ma il modo in cui questi dati vengono scelti, letti e utilizzati. Indicatori logistici isolati, scollegati dal contesto aziendale, finiscono per perdere significato e autorevolezza nel tempo.

1.1 Logistica come centro di costo o leva competitiva

Molte imprese continuano a considerare la logistica come un centro di costo inevitabile. Questa visione porta a misurare quasi esclusivamente voci di spesa: costo di trasporto, costo di magazzino, giacenze. Tutti indicatori utili, ma incompleti se non inseriti in una visione più ampia di performance logistica.

Quando la logistica è letta come leva competitiva, i KPI cambiano prospettiva. Oltre ai costi, entrano in gioco:

• affidabilità delle consegne;
• impatto sul servizio al cliente;
• capacità di assorbire picchi di domanda;
• effetti sul cash flow attraverso le scorte.

Senza questo cambio di paradigma, gli indicatori restano strumenti di rendicontazione, non di strategia.

1.2 Il paradosso dei KPI: tanti numeri, poche decisioni

Un errore frequente nelle PMI è accumulare KPI senza una vera gerarchia. Dashboard ricche di numeri, report settimanali o mensili, ma poche domande chiare a cui rispondere. Il paradosso è evidente: più indicatori disponibili, meno decisioni prese.

Questo accade perché manca un collegamento esplicito tra KPI e azioni. Un buon sistema di indicatori logistici dovrebbe chiarire:

• quale decisione supporta ogni indicatore;
• chi è responsabile di analizzarlo;
• quale soglia attiva un intervento.

Senza queste tre condizioni, il KPI diventa un’informazione passiva, facilmente ignorabile.

1.3 Quando il dato non è governance

Il controllo della logistica non coincide con la produzione di report. La governance della logistica nasce quando il dato orienta comportamenti, priorità e responsabilità. Nelle PMI, invece, i KPI sono spesso slegati dai processi decisionali e dalla struttura organizzativa.

Questo genera due effetti critici. Da un lato, i numeri non vengono discussi nei momenti decisionali chiave; dall’altro, le persone operative non vedono il legame tra KPI e lavoro quotidiano. In assenza di questo collegamento, il controllo logistica resta formale e perde efficacia nel tempo, alimentando la percezione che “misurare non serva davvero”.

2. Cosa sono davvero i KPI di logistica (e cosa non sono)

Quando si parla di logistica KPI, il primo errore da evitare è confonderli con una semplice raccolta di dati operativi. Il significato dei KPI di logistica non sta nel numero in sé, ma nel ruolo che quel numero svolge all’interno del sistema decisionale dell’impresa. Un KPI esiste per supportare scelte consapevoli, non per “misurare tutto ciò che è misurabile”.

Nelle PMI, invece, la misurazione della logistica è spesso ridotta a report automatici generati da ERP o fogli Excel, senza una riflessione sul perché quei dati vengano monitorati e su chi debba usarli. Capire cosa sono davvero i KPI significa chiarire cosa servono a cambiare.

2.1 KPI vs metriche operative

Non tutte le metriche sono KPI. Le metriche operative descrivono ciò che accade, i KPI orientano ciò che si decide. Questa distinzione è centrale nella logistica, dove il rischio di confusione è elevato.

Un esempio tipico:

• numero di ordini spediti al giorno → metrica;
• percentuale di consegne puntuali nei tempi promessi → indicatore di performance logistica.

Entrambi i dati sono utili, ma solo il secondo consente di valutare il livello di servizio e prendere decisioni correttive. I veri KPI hanno tre caratteristiche:

1. sono legati a un obiettivo preciso;
2. sono interpretabili senza ambiguità;
3. implicano una possibile azione.

Senza queste condizioni, si resta nel campo dei semplici KPI operativi, utili per l’operatività ma deboli dal punto di vista manageriale.

2.2 Indicatori leading e lagging nella logistica

Un altro aspetto chiave è distinguere tra indicatori “lagging” (a consuntivo) e “leading” (anticipatori). Nella logistica, le PMI tendono a concentrarsi quasi esclusivamente sui primi: ritardi accumulati, costi sostenuti, errori già avvenuti.

Gli indicatori lagging sono necessari, ma non sufficienti. I KPI leading, invece, permettono di intercettare i problemi prima che si manifestino pienamente. Esempi:

• saturazione del magazzino come segnale di future inefficienze;
• backlog degli ordini come indicatore di rischio sul servizio.

Un sistema equilibrato di KPI di logistica combina entrambe le tipologie, trasformando la misurazione in prevenzione.

2.3 KPI e responsabilità decisionali

Un KPI è efficace solo se ha un proprietario. Nelle PMI si misura spesso “per tutti e per nessuno”, con il risultato che gli indicatori non producono effetti concreti. Ogni KPI dovrebbe rispondere a tre domande:

• chi lo monitora;
• chi decide se intervenire;
• quali leve può attivare.

Senza questo legame tra KPI e responsabilità decisionali, la misurazione logistica rimane un esercizio tecnico. Quando invece è integrata nei ruoli e nei processi, diventa uno strumento reale di governo dell’impresa.

3. I principali KPI di logistica: quali hanno senso per una PMI

Quando si affronta il tema dei principali KPI di logistica, è utile partire da un presupposto chiave: non esiste un set valido per tutte le aziende. Una PMI non ha le stesse esigenze di una grande organizzazione e l’errore più frequente è adottare indicatori pensati per strutture molto più complesse. L’obiettivo non è misurare tutto, ma individuare quei KPI che incidono davvero sulle decisioni operative e sulla sostenibilità economica.

Una logica efficace è raggruppare i KPI in tre aree: servizio, efficienza operativa ed impatto economico. Questo approccio consente di leggere la logistica come parte integrante della supply chain, evitando una visione frammentata.

3.1 KPI di servizio (OTIF, puntualità, affidabilità)

I KPI di servizio sono spesso i più intuitivi, ma anche i più sottovalutati. Indicatori come OTIF (On Time In Full), puntualità delle consegne e affidabilità del servizio misurano la capacità dell’azienda di mantenere le promesse fatte al cliente. Per una PMI B2B, questo aspetto è spesso decisivo per la fidelizzazione.

Questi KPI permettono di:

• individuare colli di bottiglia tra magazzino e trasporti;
• valutare l’efficacia dei fornitori logistici;
• correlare la performance logistica al reclamo cliente.

Misurare il servizio significa guardare oltre il magazzino, includendo i KPI di trasporto e l’allineamento con le vendite.

3.2 KPI di efficienza operativa (lead time, picking, errori)

La seconda categoria riguarda il funzionamento interno dei processi. KPI come lead time di evasione ordine, accuratezza del picking o percentuale di errori di spedizione forniscono indicazioni preziose sull’efficienza della struttura operativa.

Per le PMI, questi indicatori sono utili se:

• collegati a processi chiari;
• monitorati con continuità;
• interpretati in chiave di miglioramento, non di colpevolizzazione.

Nel magazzino, ad esempio, un aumento degli errori può segnalare problemi di layout, formazione o carico di lavoro. I KPI di magazzino diventano così strumenti diagnostici, non meri numeri di controllo.

3.3 KPI economici e di impatto sul margine

Infine, i KPI economici consentono di collegare la logistica alla redditività. Costi di gestione del magazzino, incidenza dei trasporti sul fatturato o rotazione delle scorte aiutano a comprendere quanto le scelte logistiche pesino sul margine.

Per una PMI, questi indicatori sono fondamentali perché traducono le inefficienze operative in effetti economici tangibili. Il punto non è solo ridurre i costi, ma capire:

• dove si genera valore;
• dove si disperdono risorse;
• quali interventi hanno il miglior rapporto costo-beneficio.

Un set limitato ma coerente di KPI di logistica permette alla direzione di governare la supply chain con maggiore consapevolezza, senza appesantire l’organizzazione con controlli inutili.

4. KPI logistici e processi: il collegamento che fa la differenza

I KPI logistici diventano realmente utili solo quando sono inseriti all’interno di una visione per processi. Nelle PMI, invece, è frequente osservare indicatori monitorati in modo isolato, senza una chiara comprensione di dove si collocano lungo il flusso logistico. In questi casi, i numeri segnalano che qualcosa non funziona, ma non aiutano a capire perché.

Il punto centrale non è scegliere il “KPI giusto” in astratto, ma collegarlo a un processo concreto e osservabile. Senza questo collegamento, anche i migliori indicatori perdono efficacia nel guidare il miglioramento operativo.

4.1 KPI e mappatura dei processi logistici

Il primo passo consiste nel mappare i processi logistici così come avvengono realmente in azienda, non come sono descritti nelle procedure. Ricezione materiali, stoccaggio, preparazione ordini, spedizione: ogni fase genera dati e potenziali colli di bottiglia.

I KPI dovrebbero essere posizionati lungo queste fasi per:

• evidenziare tempi e passaggi critici;
• misurare la continuità del flusso;
• identificare punti di accumulo o ritardo.

Ad esempio, un indicatore sulla gestione del tempo di picking ha senso solo se si conosce il layout del magazzino e la logica di preparazione degli ordini. In questo modo, i KPI di gestione magazzino diventano strumenti di analisi del processo, non semplici segnali di inefficienza.

4.2 Dove nascono davvero i problemi di performance

Molti problemi di performance logistica non nascono dove emergono. Un ritardo nella consegna potrebbe avere origine in un’informazione errata ricevuta dalle vendite, in una pianificazione carente o in una carenza di materiali a monte.

I KPI aiutano a risalire alle cause solo se sono interpretati trasversalmente. Limitarsi a osservare l’ultimo anello della catena porta a interventi correttivi inefficaci. Un approccio più maturo prevede di analizzare:

• interazioni tra funzioni;
• dipendenze operative;
• punti di disallineamento informativo.

Questo consente di passare dal “risolvere il sintomo” al migliorare il processo complessivo.

4.3 KPI come strumento di allineamento tra funzioni

Un ulteriore valore dei KPI logistici è la loro capacità di favorire l’allineamento tra funzioni aziendali. Se produzione, logistica e vendite misurano performance diverse e non correlate, il risultato è un’organizzazione frammentata.

Indicatori condivisi, invece, aiutano a costruire una organizzazione logistica più coerente. Alcuni esempi di benefici:

• obiettivi comuni tra chi pianifica e chi esegue;
• maggiore collaborazione tra reparti;
• riduzione dei conflitti basati su percezioni soggettive.

Quando i KPI sono legati ai processi e non ai singoli reparti, diventano un linguaggio comune che supporta il miglioramento continuo dell’intero sistema aziendale.

5. KPI, dati e sistemi: quando ERP e fogli Excel non bastano

Nel percorso di strutturazione dei KPI di logistica, molte PMI si scontrano con un limite apparentemente tecnologico: “abbiamo l’ERP, ma i numeri non tornano”, oppure “i dati sono su Excel, ma nessuno si fida”. In realtà, il problema raramente è lo strumento in sé. ERP, WMS o fogli di calcolo sono solo contenitori: ciò che fa la differenza è la qualità dei dati logistici e il modo in cui questi vengono generati, interpretati e utilizzati nel controllo di gestione logistica.

Un sistema informativo può supportare i KPI solo se è coerente con i processi reali e con le decisioni che l’azienda deve prendere.

5.1 Da dove nascono i dati logistici

Ogni KPI nasce da una catena di eventi operativi. I KPI di logistica in ERP riflettono ciò che viene registrato: movimenti di magazzino, avanzamenti di stato, chiusure di ordine. Se queste registrazioni sono incomplete, tardive o incoerenti, anche il miglior indicatore sarà fuorviante.

Nelle PMI è frequente riscontrare:

• registrazioni fatte “a fine giornata” o a posteriori;
• dati inseriti con logiche diverse da reparto a reparto;
• informazioni duplicate tra ERP e file esterni.

Prima di introdurre nuovi KPI, è essenziale verificare come e quando i dati vengono raccolti lungo il processo logistico.

5.2 Indicatori affidabili vs indicatori “di comodo”

Un errore comune è costruire indicatori sulla base dei dati “più facilmente disponibili”, non dei più significativi. Nascono così KPI apparentemente precisi, ma poco rappresentativi della realtà operativa.

Un indicatore affidabile:

• è tracciabile fino alla fonte del dato;
• è calcolato con criteri condivisi;
• mantiene coerenza nel tempo.

Al contrario, gli indicatori “di comodo” possono variare in base a chi li produce o a come viene interpretato il dato. Per il management, questo mina la credibilità dell’intero sistema di misurazione logistica, rendendo difficile qualsiasi confronto storico o decisione strutturata.

5.3 Dashboard sì, ma per decidere

Le dashboard di logistica sono diventate uno strumento diffuso, ma spesso sovrastimato. Grafici e indicatori in tempo reale non generano valore se non sono utilizzati come supporto alle decisioni. Nelle PMI, una dashboard efficace dovrebbe rispondere a poche domande chiave:

• la performance sta migliorando o peggiorando?
• dove intervenire per primi?
• quale impatto economico ha un problema operativo?

Dashboard costruite senza questo focus rischiano di trasformarsi in strumenti di monitoraggio passivo. Quando invece sono allineate a obiettivi e responsabilità, diventano un vero elemento di governo della logistica, in grado di collegare dati, processi e decisioni manageriali.

6. Errori tipici delle PMI nella gestione dei KPI di logistica

Nella pratica consulenziale emergono pattern ricorrenti quando si analizzano sistemi di misurazione nelle PMI. Gli errori nei KPI di logistica raramente dipendono da cattiva volontà o scarsa competenza tecnica; più spesso sono il risultato di approcci imitativi, mancanza di metodo e assenza di un chiaro legame con gli obiettivi aziendali. Individuarli è il primo passo per trasformare una gestione logistica inefficiente in un sistema governabile.

6.1 Troppi KPI, nessuna priorità

Uno degli errori più diffusi è accumulare indicatori senza una vera gerarchia. Dashboard affollate, report dettagliati, decine di numeri aggiornati con regolarità, ma nessuna indicazione su cosa conti davvero. Questo approccio genera due effetti negativi: la dispersione dell’attenzione manageriale e la paralisi decisionale.

In molte PMI, la conseguenza è che:

• gli indicatori “critici” si perdono tra quelli secondari;
• nessuno sa quali KPI controllare prima;
• il tempo dedicato all’analisi supera quello destinato all’azione.

Un sistema efficace richiede pochi KPI chiave, chiaramente prioritizzati in base all’impatto sulle inefficienze logistiche e sul servizio al cliente.

6.2 KPI non collegati a obiettivi aziendali

Un secondo errore riguarda la mancanza di allineamento tra KPI e obiettivi strategici. Indicatori corretti dal punto di vista tecnico, ma scollegati dalle priorità dell’azienda, finiscono per essere percepiti come esercizi teorici.

Ad esempio, monitorare l’efficienza del magazzino ha senso solo se è chiaro quale obiettivo si vuole supportare: riduzione dei costi, miglioramento del servizio, aumento della flessibilità. In assenza di questo collegamento, si rischia di ottimizzare localmente senza migliorare la performance complessiva.

Gli indicatori sbagliati non sono quelli imprecisi, ma quelli che non guidano scelte coerenti con la direzione dell’impresa.

6.3 Misurare senza agire

Il terzo errore, forse il più insidioso, è limitarsi a misurare senza conseguenze operative. KPI discussi ma non utilizzati, risultati noti ma non trasformati in azioni concrete. Questo atteggiamento mina la credibilità dell’intero sistema di controllo.

Quando la misurazione non porta a decisioni, accade che:

• le anomalie si ripetano nel tempo;
• le persone smettano di considerare i KPI rilevanti;
• il controllo diventi un rituale formale.

Per evitare questa deriva, ogni KPI dovrebbe essere associato a una risposta possibile. Solo così la gestione dei KPI di logistica diventa uno strumento di miglioramento continuo, e non un esercizio di reportistica.

7. Caso pratico: come pochi KPI ben scelti migliorano la logistica

Per comprendere in modo concreto il valore dei KPI, è utile osservare un caso studio di logistica tratto dal contesto tipico delle PMI manifatturiere B2B. L’azienda in questione produce componenti su commessa, con volumi variabili e un magazzino misto di materie prime e semilavorati. Nonostante un ERP funzionante, la percezione interna era di una logistica “sempre sotto pressione”, con ritardi ricorrenti e difficoltà nel rispettare le priorità.

7.1 Il problema iniziale

Il primo segnale non era un costo fuori controllo, ma una crescente insoddisfazione dei clienti. Le consegne non erano sempre puntuali, pur in assenza di anomalie evidenti nei flussi. Analizzando la situazione, emerse che l’azienda monitorava molti dati, ma nessuno realmente utilizzabile per orientare le decisioni quotidiane.

Le criticità principali erano:

• assenza di visibilità sui tempi di attraversamento degli ordini;
• conflitti tra produzione e logistica sulle priorità;
• scorte apparentemente sufficienti, ma spesso non disponibili nel momento giusto.

Questo esempio di KPI in logistica mostra come il problema non stesse nei numeri, ma nella loro incapacità di raccontare il processo.

7.2 I KPI scelti e perché

L’intervento non ha previsto l’introduzione di nuovi sistemi, ma la selezione di pochi indicatori chiave, coerenti con gli obiettivi aziendali. In particolare:

• lead time ordine–consegna, per misurare l’affidabilità complessiva del flusso;
• OTIF, per collegare la logistica alla percezione del cliente;
• rotazione delle scorte, per evidenziare squilibri tra disponibilità e immobilizzo di capitale.

Questi KPI sono stati scelti perché attraversavano l’intera performance della supply chain, coinvolgendo più funzioni e rendendo visibili i punti di frizione.

7.3 Risultati e decisioni prese

Nel giro di pochi mesi, i KPI hanno messo in luce inefficienze latenti: code operative non pianificate, informazioni incomplete sugli ordini e una logica di priorità incoerente. Le decisioni prese non sono state drastiche, ma mirate:

• revisione delle regole di pianificazione;
• chiarimento dei ruoli tra produzione e logistica;
• razionalizzazione delle scorte critiche.

Il miglioramento non è stato solo operativo. Il vero risultato è stato un cambio di approccio: i KPI sono diventati uno strumento condiviso per leggere la realtà, sostenendo un miglioramento continuo della logistica senza aumentare la complessità organizzativa.

8. KPI di logistica, assetti organizzativi e responsabilità

Quando i KPI logistici vengono integrati correttamente nel modello organizzativo, smettono di essere semplici indicatori operativi e diventano strumenti di governo dell’impresa. Per molte PMI, questo passaggio è ancora poco chiaro: la misurazione esiste, ma non è collegata agli assetti organizzativi e al sistema di controllo aziendale. Il rischio è quello di avere numeri formalmente corretti, ma incapaci di prevenire inefficienze e squilibri gestionali.

In un contesto normativo che richiede assetti adeguati e capacità di monitorare la continuità aziendale, i KPI di logistica assumono un ruolo che va oltre la funzione operativa.

8.1 KPI come strumento di governo

Un KPI diventa strumento di governance quando consente alla direzione di anticipare problemi, non solo di registrarli. Nella logistica, questo significa leggere gli indicatori come segnali di salute del sistema: tempi che si allungano, scorte che crescono, livello di servizio che cala non sono episodi isolati, ma sintomi organizzativi.

Per le PMI, adottare KPI con questa logica permette di:

• individuare squilibri prima che diventino criticità finanziarie;
• supportare decisioni su investimenti, esternalizzazioni o riorganizzazioni;
• rafforzare il controllo aziendale senza appesantire la struttura.

La logistica, osservata attraverso KPI coerenti, diventa una fonte di informazioni strategiche per il management.

8.2 Ruoli, responsabilità e indicatori

Un elemento centrale dei KPI orientati al governo è la chiarezza delle responsabilità. Indicatori misurati “per conoscenza” ma senza un referente preciso perdono rapidamente efficacia. Ogni KPI dovrebbe essere associato a:

• un responsabile del monitoraggio;
• un livello decisionale di riferimento;
• un perimetro di intervento definito.

Nelle PMI, questo aspetto è spesso trascurato, generando sovrapposizioni o vuoti decisionali. Collegare KPI e ruoli aiuta a rendere l’organizzazione più leggibile e reattiva, trasformando il monitoraggio della performance in uno strumento di coordinamento.

8.3 La logistica dentro il sistema di controllo

Infine, i KPI logistici devono dialogare con il sistema complessivo di controllo aziendale. Se rimangono confinati all’area operativa, non contribuiscono alle decisioni di medio-lungo periodo. Integrarli nel sistema di reporting e controllo di gestione significa collegare performance operative, risultati economici e obiettivi strategici.

In questo modo, la logistica smette di essere un ambito “tecnico” separato e diventa parte integrante del modello di gestione dell’impresa. I KPI supportano così una visione più consapevole e resiliente, coerente con le esigenze di governo delle PMI moderne.

La gestione della logistica attraverso i KPI non è una questione di strumenti o di tecnologia, ma di metodo. Come abbiamo visto, gli indicatori funzionano solo quando sono selezionati con criterio, collegati ai processi reali e inseriti in un sistema decisionale chiaro. Nelle PMI, dove risorse e tempo sono limitati, misurare tutto senza una logica porta più confusione che controllo, mentre pochi KPI ben scelti possono fare la differenza.

Un approccio maturo ai KPI di logistica consente di migliorare la produttività, rendendo visibili inefficienze spesso nascoste nei flussi operativi quotidiani. Allo stesso tempo, permette di proteggere la redditività, collegando le scelte logistiche ai loro effetti economici e finanziari. Ancora più importante, rafforza il controllo aziendale, aiutando l’imprenditore e il management a intercettare segnali di squilibrio prima che si trasformino in crisi difficili da gestire.

Investire in un sistema di KPI coerente significa anche lavorare sugli assetti organizzativi: chiarire ruoli, responsabilità e priorità, favorire il dialogo tra funzioni e costruire una cultura del dato orientata all’azione. Non si tratta di adottare modelli complessi, ma di rendere il governo dell’impresa più consapevole e strutturato, partendo dalla logistica come processo chiave.

Trade Compass affianca le PMI in questo percorso, supportandole nella definizione di indicatori utili, nella lettura dei dati e nell’allineamento tra processi, organizzazione e obiettivi strategici. Rivedere oggi i KPI di logistica è un passo fondamentale per costruire un’impresa più solida, reattiva e capace di affrontare le sfide del mercato con strumenti adeguati.